成功企业都是相似的，失败企业却各有不同，如何扭亏？
【前言】----一、成功的企业都是相似的：
1、内部：完善的内控管理与监督制度；
2、外部：具行业前瞻眼光，善于根据市场随需应变；
3、人员：良好的企业文化、薪资待遇具有较好的竞争力；
4、形象：勇于承担应有的社会责任，良好的商业信用；
二、失败的企业却各有不同，比较典型如以下几点：
1、产品：产品及设备老化导致更新不及时；
2、人员：学非所用，用非所专；
3、决策：“一言堂”，导致无法“集思广益”得不到正确的决策；
4、投资：过度保守导致错失良机，过度激进导致资金链断裂；
5、内部：管理制度不完善，易出现内部失控、混乱而影响产品品质及交期；
【正文】----
在这篇文章里，我之所以分开家族企业与非家族企业来描述，是因为即使产品或者业务模式相同，但这两种企业的内部管理、用人策略上都有很大的不同。
一、家族企业：
1、家族企业的定义：
这里指，由个人独资，从小手工作坊、小规模做起，还没有演变成大规模正规化大企业的中小企业，企业内部凡涉及钱或者物料出入的关键位置大都由“自己人”把守。
2、家族企业的用人策略：
由于大多数家族企业主都是凭着良好的社会关系，或者丰厚的家底起步，而自己本身在管理能力、专业知识、用人经验都有着明显的“先天不足”，所以他们在聘请人才时，往往只能通过他人口中得知，或者在同行中有出色表现者来判断是否可用，而自己没有足够能力考核这些人的专业级别、很难判断与公司实际需求是否匹配，价值观是否与企业一致、是否愿意与公司共同发展。
企业主在网罗这些人才时大多许诺相对同行更好的条件，并且这些人才一开始也是冲着这些条件来的，在用人过程中企业主一边给予丰厚的待遇一边使用“感情用人”。
一段时间之后，新人多会发现变革如果涉及敏感位置，既有利益被损害的人会提出反对意见，企业主心里就没有底，变革将无法顺利进行，因此那些高薪请来的新人会感到“英雄无用武之地”而郁闷离开，人才流动频繁必然不利于公司长远发展；
另外一方面也是由于企业主对外来的人员持怀疑的态度，关键位置只用自己人，如果自己人争气，能胜任工作当然好；但如果不能胜任却对公司整体发展造成很大的阻碍，这时企业主或者自己人应当虚心、客观地接受外来人员的专业建议和方案，取长补短。
企业的失败就是企业主的失败，企业的成功却不是企业主一个人的成功，而是整个企业共同努力打拼的结果，职业经理人或者专业人才在做好份内事的同时，有责任和义务教导企业主如何把企业做大做强，因为企业主虽拥有这企业的最高权力，但企业主同时也是人，是人就有缺点和弱点，如果企业主自以为是，拒绝广纳良言，那么这个企业就难有作为。
另外，别人愿意教导还要看企业主是否愿意听，加以客观判断、强有力的执行才行。
企业主特别需要注意的是如何用对人，因为不管外人还是自己人都有可能是“坏”人，不要指望所有人都大公无私、勤劳苦干，有些人是冲着丰厚的工资来，有些人是冲管理漏洞来大捞一把，也有些人是来混日子，光拿工资不干活，所以企业主在设计企业的权力架构时必需考虑权力平衡与互相制约，以避免“一言堂，一人独大只手遮天”的情况。
3、家族企业的管理策略：
当家族企业从“手工作坊”向大公司过渡时，内部管理一般会经过从混乱到完善的过程，企业发展需随着行业的发展而发展，当行业转型时企业也要转型，行业消失或者被另一行业代替时，企业如果不做及时改变，消失也是迟早的事。
此时，企业的管理层和决策层应该具有“随需应变”的能力或叫觉悟，很少有家族企业是自己人管理企业所有事情的，所以企业必需使用并且信任外来人才的专业意见和解决方案，当家族企业在高速发展时，高薪请人当然是当务之急，否则无法满足业务需要。
但当企业相对稳定时，从企业长远发展来看，高薪聘请外来高级人才就比不上企业自己培养适合自己业务模式的人好用了，因为多数家族企业对花出去的每一分钱喜欢“斤斤计较”，这样无疑给高薪请来的人才发挥设置了难以越过的障碍，没有这些专业人才的强力推动企业的高速发展就成问题；
只有企业自己从基层培训出来的人，或者在这个企业工作时间稍长的人，才理解这个企业的文化、管理风格，知道什么该做什么不该做；家族企业还有一个比较容易犯的错误“照猫画虎”，企业主由于自己不够专业，当看到同行成功时喜欢去模仿人家的成功经验，喜欢去挖人家的“墙角”，当挖来的高级人才进了这个家族企业之后，企业主也比较容易接受这些人才引进的高级管理经验/思想，并且还没有给整个管理层去思考、验证、计划、为变革造足势时，就仓促变革，导致内部利益集团之的矛盾激化，互相推诿，变革就变成了曲高和寡，不了了之的笑话，这时很多不明真相的技术人员(蓝领)多会评价这些变革者“什么都不懂、什么都不清楚、就知道瞎搞”。
事实上引进高级人才和模仿成功企业，可以少走弯路的本意并没错，高级人才也确有才能，而是实施的时机、策略、环境、对象已经发生了变化，方法和过程需做适当调整，企业主却过度依赖先进的方法/管理经验犯下了“生搬硬套”的低级错误！
企业变革必需按部就班，可参考以下几点，
1)、论证变革是否势在必行，方法与步骤是否正确，进度表是否设计好；
2)、准备好变革所需的人、财、物，做好变革过程中可能发生利益冲突的解决方案；
3)、造势，多喊几次“狼来了”，给大家一个心理上的缓冲区；
4)、通过开会、培训的方法先入为主改变陈旧观念；
5)、变革开始，雷厉风行，强调执行力；
6)、变革过程遇到困难，如果方法是对的就要坚决执行，如果有误则尽快修正，直至变革成功；
3、家族企业的金钱管理：
家族企业要发展离不开充足的现金流，不管企业主去借、去贷，去骗，不管使用什么方法能搞到钱来支持企业发展就是王道，没有钱什么都免谈。企业主追求利益最大化本身没错，但要改变“吃独食，过度剥削劳动者，明显违反法律法规，欺骗供应商/客户，有点成绩就骄傲自满，土地主，固守手工作坊模式”，的坏习惯，否则很难做强，做大。
二、非家族企业：
1、非家族企业的定义：
这里指股份制、合资、上市、历史较长、规模较大的企业，也可包含“非手工作坊”的家族企业。
2、非家族企业的组织架构：
自上至下划分，决策层(企业主、董事局/会、大股东)、功能管理层(集团下属业务功能总监)、运营层(子公司管理层的总经理、部门经理)、一线员工/职员、后勤人员；
3、非家族企业的员工管理：
有着完善的JD(职位说明)、KPI(主要绩效考核指标)，用以要求大家各伺其职、检查大家的工作效率作为薪资职位调整的主要依据；
4、业务流程没有及时重组与优化(随需而变)：
这是大企业的通病之一，虽有完善的管理制度和成熟产品，但大企业由于业务模式、管理流程已经相对稳定或叫“僵化”，人浮于事、得过且过，当市场需求已经发生变化时，企业还无动于衷，这对企业的长远发展很不利，很多企业就是这样被市场淘汰掉的。
反观那些每年把上年利润超过20%拿来做新产品的研发与升级后勤服务体系的公司，他们多数都活得很好，就是因为他们注重市场变化和员工归属感，有危机感的同时建立了行之有效的危机体系，才能与时俱进。
世界上几乎所有伟大的发明创造都是“懒人”想出来的，没有“懒人”的世界那有今天这样多姿多彩？公司养一些“懒人”是有必要的，因为这些“懒人”会为公司带来一些好的“点子”，这些“点子”可以让我们节省更多的成本、增加更多的产品附加价值、为客户提供更快更好的服务，所以参与公司变革的人必需是那些专业的有成功经验的“懒人”；
4、业务运作过程没有有效的监督机制：
此乃大企业的通病之二，企业越大漏洞越多，所以企业越大就要越注重使用“框框条条”来规范和合理约束企业的经营管理活动，这是一个从“德治”到“法治”的管理过程。
从JD上来看，决策层应该只要制定公司的发展方向发展战略就行了，细致的工作全权交给各分公司的运营层去做，但他们往往忽略了功能管理层的作用，以为功能管理层只是看看财务报表，向决策层汇报一下顺便提提要求就完事，殊不知运营层早已经在下面“只手遮天”，“偷梁换柱”了，上面看到的报表全部都是被加工过了的，盘点的时候制造各种理由并且推卸责任，搞得决策层和管理层云里雾里摸不着北，说不定大部分股东应得的利润都被下面瓜分了；
此时如果想让股东/股民得到应得的收入，公司要能良性的发展，必需要建立完善的监督管理机制，大致关注以下几点：
1)、业务流程是否清晰并处于有效管控之内；
2)、单据、统计数据的逻辑是否存在漏洞；
3)、各职能部门是起到互相监督共同进步的作用；
4)、各职能部门是否有建立有效的“应急预案”，当极端事件发生时是否有应对的办法，比如地震、台风、暴雨、集体罢工/离职、停电、官司、工伤等问题；
5)、是否有合适的管理系统支持业务运作(比如ERP/进销存/财务系统之类的)，业务上的统计数据是否具有严肃性和是否可追溯性，单据是否按要求填写与妥善保管；
6)、AR/AP/Cost/现金流是否得到有效控制并可跟踪分析？
7)、机器设备是否得到定期有限保养并且运转良好，保养费用是否用理并且按照折旧及预算做？
8)、生产工具、易耗品是否有人监督并且及时调整安全库存、控制浪费？
9)、灰色支出：是否合理控制？比如招待费用、关系处理费用等。
10)、外请专业的财务审计公司(比如：PWC普华永道)，每年定期对公司经营活动进行审计，向最高管理层汇报结果。
总之，这些方方面面的事情都需要人去做，而负责这些事情的人必需是非常专业并且很有职业道德的人方能胜任，因为如果这些人只要有一点贪念将会给公司带来很大的损失；
5、资源整合与双赢：
没有那一家企业能长久一成不变而长盛不衰，就算是国有企业的电信通讯业、电力、石油、燃气、银行等行业都一样，世界在变，需求在变，所以企业所提供的产品也要“随需而变”，企业要保持一直良性发展就必需要随时面对资源整合与双赢的问题。
以前是“大鱼吃小鱼”，现在是“快鱼吃慢鱼”，从以制造为主的企业转向以服务为主的企业比比皆是，他们的产品更新换代满足客户的同时，也跳过传统的中间销售环节，转向直接面对客户以获得更多的利润空间、争取更大的市场份额来转变，从单纯做的做产品转变为提供整体解决方案和服务，现在是谁提供的产品和服务更好，谁提供得更快，谁就在这复杂多变的市场保持更好的竞争力、才会长盛不衰。
◆说了这么多才回到重点，如何令企业扭亏为盈？把这些不好的局面扭转过来，让企业处于良性发展，一般需要经过几个步骤：
1、清除不良的资产、合法辞退多余/影响极坏的人员，以减少财务压力降低管理成本；
2、组织架构重组，由原来执行力低下的“树状”改为“扁平状”的权限架构；
3、为避免因业务变动造成混乱，JD与KPI需要重新定义，如果时间太短，只做关键和重点的项目也行；
4、尽量争取足够的资金以支持公司进行资源整合与业务调整；
5、争取更长的付款账期，加快应收款的回笼，以缓解财务压力；
6、“画饼”稳军心，保持生产力饱和，提高执行力，少开会快做事，有问题不要拖；
7、不要忙着开发新客户新样品，因为那不是一两天之内能搞定的，应该从现有的成熟的产品中着手，维护好现有主要客户，及时交货稳定质量，以成熟产品的量产收入来“养厂”，等内部调整完成，人员基本稳定之后，再逐步开发高利润的订单；
8、与同行合作，资源互补，以求双赢，当渡过难关之后再寻到新的机会或者转型！
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